Наша Компания начала свою хозяйственную деятельность в январе 2000 года.

Учредителями Компании стали три нерезидента инвестировавших денежные средства в наш Проект. Компания состоит из группы юридических лиц , каждая из которых выполняет свою функцию заданную ей существующей финансово-юридической схемой.

Компания имеет собственный завод ,изготавливает полихлорвиниловые профиля , которые реализует производителям пластиковых окон . Кроме этого, занимается поставками комплектующих для тех же производителей. Клиентская база изначально была передана Учредителями.

Организация Компании как единого рабочего организма осуществлялась тремя топ-менеджерами с октября 1999 года:

Генеральным ,финансовым и техническим директорами.

Задачами финансового директора на этапе становления были:

• участие в разработке организационной структуры ,
• подбор кадров в финансовую службу,
• выбор средств учета ,
• постановка и внедрение новейших средств учета.

Все поставленные задачи перед командой топ - менеджеров были выполнены .

Компания вступила в стадию роста и сейчас находится на стадии развития.

В периоды роста и развития все управленческие решения рассматривались и рассматриваются только после оценки целесообразности , с финансовой точки зрения.

Ниже приведен ряд практических проблем возникающих в процессе работы на российском рынке и их решение c участием финансового менеджера.

Расширение периода реализации в условиях сезонности рынка и снижения издержек.

Компании, работающие на рынке строительных материалов в средней полосе России знают о влиянии сезонности на сбыт продукции.

Сезон на ПВХ- профиля начинается в апреле- мае и заканчивается в октябре-ноябре . Возникает проблема расширения периода реализации готовой продукции .

Подготовка бизнес-плана по развитию регионов заняла порядка одного месяца, т.к. Компания имела уже наработанную сеть в регионах и мы могли с небольшой погрешностью оценить сроки окупаемости проекта.

Новая региональная точка сбыта , которая была организована в Ростове-на-Дону ( справочно . Юг России - ворота Кавказа и Крыма) позволила на два месяца расширить сезонный рынок сбыта и привлечь дополнительных клиентов.

Поставленная задача по снижению накладных издержек привела нашу Компанию на рынок Самары. Рынок дешевой рабочей силы и не конкурентных с нами производителей полихлорвиниловых профилей из-за их низкого качества.

Решение об открытие этого регионального филиала позволило привлечь 12 % дополнительного оборота в нашу Компанию с рентабельность продаж выше, чем в Москве.

Альтернативные варианты по открытию регионов

Короткие сроки окупаемости инвестиций в регионах позволяют продолжать работы по организации новых филиалов. НО…проработав более 1 года в регионах перед нами встал вопрос : Продолжать ли разработку новых регионов или открыть склады от имеющихся филиалов , углубляясь этим самым на Кавказ и Крымское побережье.

Произведенные расчеты показывают удешевление коммерческих -административных расходов , которые уменьшаются при выводе точек реализации в отдаленные области .

Не требующие специальной подготовки кадры обеспечивают штат недорогой рабочей силой.

Проблема с рынком сбыта сейчас в расчетах не рассматривается , т.к. за полтора года наша продукция с торговой маркой «Proplex» стала известной и признанной по качеству , опередив всех Российских производителей по качеству и немецких по цене .

Расширение производства - ламинация профилей.

Приближая предложение к спросу ,мы проработали бизнес-план «по оказанию услуги ламинирование профилей (любой цветности)».

Составлен план работы участка - круглосуточная работа ламинационной установки позволяет производить собственную продукцию в ночное время на склад и в дневное под срочные заказы (ламинация профиля заказчика ), что дало дополнительный доход Компании и увеличило рентабельность чистой прибыли.

Расширение производства с точки зрения перехода на безотходную технологию.

При производстве профилей согласно «Технологического регламента» в возвратный брак поступает 6 % готовой продукции, что связано с настройками инструментов и переналадкой оборудования.

Проблема уйти от 6 % решалась следующим образом :

Подготовленный «бизнес-план» по выпуску дробленного вторичного сырья для производства новых профилей показал необходимость приобретения оборудования и дал возможность перевести производство на безотходную технологию.

В настоящее время Компания рассматривает варианты

1. Расширение имеющегося производства расположенного в Подмосковье путем увеличения производственных линий . В 2002 год 4 линии, 2003 - 6 линий.
2. Расширение производственных мощностей ламинационного участка
3. Расширение участка дробления.

Управление финансами

Управление оборотным капиталом является одной из основных задач финансового менеджера для нашей Компании.

При подготавке бюджета на 2000-2001 года мы составляем бюджет инвестиций на периоды в которых планируются излишки свободных денежных средств. Распределив денежные средства по времени мы смогли осуществлять финансирование в проекты со сроками окупаемости менее 4-х месяцев.

Поэтому все представленные выше проекты инвестировались в периоды излишков денежных средств , что позволяло нам иметь «боевые единицы» в моменты начала сезона.

Кроме этого в периоды внесезонья мы предоставляем клиентам товарные кредиты и делаем более привлекательной ценовую политику, предоставляя зимние скидки. Что позволяет поддерживать уровень продаж достаточный для содержания Компании и отказаться от дополнительных расходов по аренде складских площадей в зимний период.

В период активных продаж Компания пользуется товарными кредитами от поставщиков комплектующих и сырья, увеличивая кредиторскую задолженность и уменьшая дебиторскую путем уменьшения сумм по товарным кредитам, выданным клиентам и жесткого контроля за ними. Начисляемые и невыплачиваемые суммы дивидентов по итогам работы за отчетный период так же являются источниками в сложившейся ситуации.

Имея разветвленную по разным городам сеть -

• Центральный офис - Москва
• Склад - Подмосковье
• Завод Подмосковье
• Региональные склады - Ростов и Самара

Была выбрана программа с системой УДАЛЕННЫЙ ДОСТУП, что позволяет оперативно отслеживать товарные остатки, сумму дебиторской задолженности и т.д.

Функции учета, контроля и анализа осуществляются так же посредством программы NAVISION , где полностью внедрены не только финансовые и управленческие учеты ,но и внедрена система оперативного управления денежными средствами и контроля за движением денежных средств - гранула БЮДЖЕТ, так же налажена бездокументарная система бумагооборота - система ВИЗИРОВАНИЯ в грануле БЮДЖЕТ.

Подобный нашему бездокументарный бумагооборот есть в Компании Майский чай , но мы довели систему бюджетов с фактическим исполнением до бухгалтерии , которая констатирует свершившиеся факты в системе двойной записи. Иначе говоря, финансовый менеджер ,осуществляя распределение расходов по видам деятельности и статьям расходов задает в системе бухгалтерскую двойную запись, которая найдет свое отражение в момент совершения хозяйственной операции.

Имея подобную программу, финансовый менеджер, в любое время, может получить оперативные отчеты- “Баланс Компании ”на текущий момент, “Отчет о прибылях и убытках”, “Движение денежных средств”.

Работая на российском развивающемся рынке финансовый менеджер должен постоянно повышать свой профессиональный уровень , т.к. он в равной степени с другими топ-менеджерами несет ответственность за эффективность производства, прибыльность деятельности Компании в краткосрочном и долгосрочном периоде , эффективность использования капитала.